Consideraciones para el desarrollo de proveedores logísticos y aduaneros
Por: Fernando Castro Hernández.
El comercio y los negocios internacionales exigen a las diferentes empresas que integran los distintos sectores productivos del país identificar su posición estratégica en el mercado, establecer alianzas con sus proveedores y desarrollar planes que resulten en una negociación tipo ganar-ganar.
¿Quiénes pueden ser esos proveedores logísticos y aduaneros? Podemos concentrarnos en los agentes aduanales; freigh forwarders (agentes de carga); comercializadoras; transportistas; unidades de verificación acreditadas; almacenes; agencias de seguros; gestores; y consultores que apoyan en el proceso de importación, exportación y tránsito de mercancías de comercio exterior.
Para comenzar un plan de acción, es necesario realizar una retrospectiva de la empresa contestando simples preguntas como ¿de qué tamaño es?; ¿qué objetivos persigue la dirección?; ¿existen requisitos específicos para desarrollar comercio exterior?; ¿cuál es el valor de las operaciones?; ¿qué nivel de servicio se requiere de los proveedores?
Pondré un sencillo ejemplo. Una gran empresa multinacional, que comercializa electrónicos y electrodomésticos, se enfoca en proveedores que ofrecen un alto nivel de seguridad a su cadena de suministro, incluyendo certificaciones como OEA o C-TPAT. Lanzarán licitaciones para que los proveedores compitan por obtener parte del negocio; buscan soluciones integrales para su operación, terciarizan aquellas tareas que no generan competitividad o valor, cuentan con pólizas globales de seguro, contratan a despachos especializados para su control fiscal y aduanero. Para ello, han desarrollado un sofisticado entramado de controles y medidores de desempeño que les permiten identificar áreas de mejora y se enfocan en la reducción sistemática de costos.
Después de revisar el ejemplo anterior, considere que, en México, un porcentaje significativo de empresas son pymes que todos los días buscan oportunidades de negocio y la gran mayoría de ellas no se detiene a pensar cómo desarrollar a sus proveedores; su motivación principal es cumplir con sus clientes y crecer —sin que esto sea un resultado estratégico— y se enfocan en el trabajo arduo con dedicación.
El gurú de la competitividad Michael Porter desarrolló un modelo de análisis que permite a las empresas identificar cinco fuerzas para determinar la posición de la empresa en su mercado. Dichas fuerzas son constantes, por lo que dejan a un lado situaciones volátiles como las tasas de crecimiento de una rama industrial, los apoyos provistos por entidades gubernamentales y posibles cambios tecnológicos.
Nos enfocaremos en la fuerza denominada “Poder de negociación de los proveedores”, que permite a las empresas determinar si la posición en el mercado está en manos de los proveedores o de la empresa que los contrata. El principio básico de esta fuerza comienza por un análisis del número de proveedores disponibles en el mercado; si existe amplia oferta, el poder de la negociación será de la empresa, pero si los proveedores son escasos o se requieren determinadas características muy específicas, el poder de negociación será del proveedor.
Por ejemplo, el transporte terrestre local en cajas secas. Su oferta de proveedores es amplia y esta competencia beneficia a los clientes, pues pueden negociar de forma activa las condiciones del servicio. Ahora piense que esa situación puede cambiar; imagine que recibirá una carga con exceso de peso y dimensiones en temporada alta; el poder de negociación será de los proveedores, pues serán escasos y muy especializados, por lo que sus tarifas serán poco flexibles.
Según los postulados de Porter, las situaciones competitivas que deberá considerar la empresa son:
- El número de proveedores que existen en el sector
- La diferencia en los servicios ofertados
- Los costos de cambiar a quien suministra actualmente el servicio
- La facilidad de acceder a servicios alternativos
- La cuota de mercado del proveedor (market share)
- Las diferencias de calidad
- Aplicación de la tecnología
Adicionalmente a los puntos competitivos, es necesario que la empresa ajuste una planeación estratégica sobre la operación logística y aduanera, considerando las alternativas competitivas, los costos y el servicio que ofrecen los distintos proveedores.
Por ejemplo, una pyme que compra materias primas a un proveedor chino deberá determinar quién tiene una mejor posición para la contratación de un flete y seguro internacionales. Es muy probable que el proveedor tenga mejores tarifas con transportistas internacionales y aseguradoras, por lo que sería conveniente que el cliente negociara un término que incluya la responsabilidad para el proveedor de posicionar la carga sobre el medio de transporte con flete internacional y seguro pagados.
Le invito a que revise las cuentas de gastos en las que ha incurrido en sus últimos embarques: el cargo de reconocimiento previo en la aduana nacional es recurrente en nuestro país, ya que permite al agente aduanal revisar el embarque, detectar posibles inconsistencias o analizar a detalle la carga. Usted podría llegar a un acuerdo con él para efectuar un reconocimiento previo desde origen a través de una empresa de auditoría con tarifas más competitivas para la importación que le permitieran, inclusive, detectar faltantes o daños antes de que se embarquen las mercancías en un movimiento internacional de carga.
Existen otros escenarios en los que el proveedor extranjero solo realiza ventas con entrega en sus instalaciones en el exterior. En ese tipo de situaciones, si la empresa tiene poca experiencia en el movimiento de carga internacional, es recomendable que terciarice la operación a un freight forwarder que se encargue de conseguir tarifas competitivas para el traslado y de la coordinación de los distintos proveedores logísticos y aduaneros, hasta posicionar la carga en el punto de destino indicado.
Muchas empresas piensan que el costo debería ser el principal objetivo, pero la mayoría de ocasiones los servicios baratos no son una buena solución: pueden resultar a la larga más caros o aumentar el riesgo sobre el embarque al transportarse sin los controles de seguridad adecuados, manipulando la carga sin cuidado o con equipos de mala calidad.
Es importante también que se identifiquen los requisitos que se han contratado para las pólizas de seguro, ya que las aseguradoras se eximen de la responsabilidad de la cobertura si el movimiento logístico no se realiza según las condicionantes establecidas —que pueden incluir el uso de unidades de transporte de modelo reciente con rastreo satelital de ciertas características que marquen rutas y horarios muy detallados—. Tenga en cuenta que existen pólizas de seguro que ofrecen coberturas globales, cuyo costo es más bajo y la cobertura puede mejorar dependiendo de la antigüedad, del número de operaciones y de los siniestros que hubieran involucrado a su corporación.
El nivel de servicio proporcionado es muy importante. Hay proveedores cuyo target de negocio se enfoca en grandes corporaciones, a las que se les asignan ejecutivos de cuenta especialistas en su operación, mientras que de forma genérica se dividen a los clientes pyme, a los que no se les da la importancia que merecen. En el caso del transporte, existen empresas logísticas que solo ofrecen sus servicios condicionando la firma de contratos por cierto volumen de carga garantizada al año. Siempre busque aquellos que le den el mejor trato, le expliquen las ventajas de su operación y detallen los costos y gastos con transparencia.
Analice si el uso de una comercializadora como intermediario es necesario o si cuenta con los requisitos para realizar por sus propios medios las importaciones. Valide también que cuenta con las acreditaciones para la distribución en el mercado nacional. En el sector salud, por ejemplo, puede ser que para ciertos dispositivos médicos se requiera el padrón sectorial textil para la importación y registro sanitario para su comercialización.
Si usted implementa un plan estratégico para el desarrollo de sus proveedores, no solo reducirá costos y obtendrá mejores tarifas, también podrá compartir con ellos una planeación a mediano o largo plazo con la intención de que conozcan las metas de la empresa. Se alinearán a los objetivos planteados, destinando el servicio, la calidad y los recursos necesarios; también blindará su operación al acercarse con los expertos.
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